Führungstipp Agile Führung

Agile Unternehmen teilen Wissen

Was ist eigentlich ein agiles Unternehmen? Kurz auf den Punkt und keineswegs abschliessend bedeutet es, dass sich das Unternehmen rasch an (Kunden-)Bedürfnisse anpassen und aufkeimende Chancen wahrnehmen kann. Da der Wandel stetig ist, können lange Entscheidungswege durch alle Instanzen nicht mehr wahrgenommen werden. Stattdessen wird Verantwortung in kleinere Organisationszellen abgegeben. Diese formieren sich immer wieder neu, damit die für die jeweilige Aufgabe nötigen Kompetenzen zusammenspielen können.

Soviel zur Theorie. Im Alltag aber kämpfen Unternehmen mit eingeschliffenen Strukturen und Kulturen und versuchen, je nach Widerstand der verschiedenen Hierarchiestufen, irgendwie agil zu werden oder zumindest zu dem was sie darunter verstehen. Oft beklagt wird die Haltung der Mitarbeiter. Die wollen nicht, die wissen gar nicht was das ist und überhaupt: Agilität ist mit dem aktuellen Mitarbeiterstab gar nicht möglich.

Vielleicht, vermutlich eher aber nicht. Mitarbeiter sind meist höchst agil, wenn man sie lässt und ihnen überhaupt erst die Möglichkeit gibt.

Vertrauen ist der Schlüssel

Manchmal hilft es, statt des grossen Ganzen, das kleine Einzelne zu betrachten. Dann nämlich stellen wir fest, dass wir als Spezies agil sind. Jeder Mensch macht als Kind eine Vielzahl von trial and error Vorgängen. Sonst wären wir nie aus dem Kinderwagen herausgekommen, denn keiner von uns könnte laufen. Wir alle aber hatten den festen Willen, auf unseren eigenen zwei Beinen zu stehen und uns damit fortzubewegen, egal, wie oft wir hingefallen sind.

Der Mensch ist also grundsätzlich bereit, Dinge auszuprobieren, Versuche zu wagen, hinzufallen und wieder aufzustehen.  Kein Grund also, dies im Unternehmen nicht zu tun. Soll nun also jeder einfach drauf los wursteln? Nein, natürlich nicht. Es braucht ein Minimum an Rahmenbedingungen, ein gemeinsames Verständnis von Regeln und – das wichtigste überhaupt! – Vertrauen. Die Mitarbeiter haben grundsätzlich Vertrauen ins Unternehmen, sonst würden sie nicht dort arbeiten. Und sie haben hoffentlich Vertrauen in Sie als Vorgesetze, Vorgesetzter, Vertrauen, dass Sie die richtigen Entscheide fällen, dass Sie ansprechbar sind, dass Sie zuhören, dass Sie Rückendeckung geben, dass Sie fair und ehrlich sind, dass Sie fördern und fordern.

Neue Arbeitsformen

Führungskräfte fühlen sich oft wie Breakdancer: von einem grossen Publikum beobachtet, in unmöglichen Positionen und das mit hoher Schlagzahl. Jetzt also noch Vertrauen. Wie sieht es denn aus mit Ihrem Vertrauen in die Mitarbeiter? Stichwort Homeoffice. Arbeiten die da wirklich, oder machen sie die Wäsche, hüten Kinder und mähen den Rasen? Oder die zwei, die immer am Kaffeeautomaten stehen? Planen sie den Feierabend oder besprechen sie wirklich Projekte? Ganz zu schweigen vom jungen Wilden, der seit neuestem im Business Development arbeitet: immer die Kopfhörer auf, angeblich ist es ihm zu laut im Grossraumbüro….

Nun, ganz so schlimm wird es unter den Lesern nicht sein, aber alle Aussagen, die oben stehen, wurden mir schon mal persönlich gesagt. Und nicht vor zehn Jahren, sondern in den letzten 12 Monaten.

VUCA  wohin man blickt

Dabei ist die Rolle des Vorgesetzten, des Chefs, im Laufe der Zeit immer spannender geworden und ich behaupte, sie war noch nie so spannend und gewinnbringend auf einer persönlichen Ebene wie in den letzten 5 bis 10 Jahren. Die Unternehmenswelt dreht sich immer schneller. Die VUCA-Welt ist in vollem Gange: Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit prägen den Unternehmensalltag. Wie soll da einer alleine alles wissen und jede Lösung antizipieren können. Gut, dass Sie Ihr Team haben. Denn gemeinsam sehen Sie mehr. Wenn jeder aus seiner Perspektive und mit seinem Erfahrungswissen auf eine Aufgabe blickt, dann sehen Sie gemeinsam plötzlich die die grossen Zusammenhänge, wie bei einem Propeller, der sich so schnell dreht, dass man meint, er stehe still.

Die Aufgabe lautet: Fördern Sie Stärken, schaffen Sie Möglichkeiten der Sinnfindung und stellen Sie die richtigen Fragen. Natürlich sind all die Dinge, die Ihre Mitarbeitenden schon heute an Ihnen schätzen und weshalb sie Ihnen das Vertrauen schenken, nach wie vor wichtig: hören Sie zu, seien Sie da, geben Sie Leitplanken. Und lassen Sie sich auf Kritik ein. Die Unternehmensziele zu hinterfragen, muss nicht schlecht sein, vielleicht waren sie zu ungenau formuliert. Vielleicht sieht aber Ihr Mitarbeiter aus seiner Position, dass da was schief steht. Dann ist es doch eine gute Sache, das rechtzeitig korrigieren zu können.

Die agilen Führungsprinzipien

Im Fokus agiler Führung stehen Menschen und ihr Zusammenwirken. Wenn Führung sich an agilen Prinzipien orientiert, verschiebt sich ihr Schwerpunkt von administrativen zu sozialen Prozessen, von lokaler Ergebnisverantwortung zu übergreifender Prozessverantwortung, von Vorgabe zu Teilhabe, von Einzelperformance zu Teamleistung und von Arbeit im System zu Arbeit am System. Daher rückt die Fähigkeit, Führung als sozialen Prozess zu gestalten, gegenüber fachlicher und administrativer Kompetenz in den Vordergrund. Agile Führungskräfte brauchen neben praktischem Handwerkszeug eine authentische respektvolle innere Haltung, die sie in die Lage versetzt, gute persönliche Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern und Kollegen aufzubauen und auch in schwierigen Situationen aufrecht zu erhalten.

Führungskräfte werden sich zusehends von der Idee lösen müssen, dass alle Abläufe und Reaktionen vorseh- und planbar sind. Wichtig ist jedoch, den Teammitgliedern einen Rahmen zur Orientierung zu geben, der Ziele und Kompetenzen absteckt. Besonderes Augenmerk gilt den Werten innerhalb der Organisation und den Beziehungen im Team. Für die erfolgreiche Arbeit sind vor allem Vertrauen in die Fähigkeiten des Teams und jedes Einzelnen und die Bereitschaft, Verantwortung zu tragen, wichtig. Ein moderner Führungsstil in diesem Sinne wird durch mehrere Rahmenbedingungen getragen:

Rollenklärung: Rollen sind nicht mehr fix, sondern werden je nach Aufgabe zugeteilt, temporär oder fix. Wichtig ist die Vernetzung von Kompetenzen.

Abstimmungsprozesse: erfolgen regelmässig, kurzzeitig und gemeinsam im Team und u.U. mit Kunden, um Aufträge und Aufgaben zu priorisieren und Ergebnisse zu bewerten.

Allgemeingültige Prinzipien und verbindliche Prozesse gelten für alle, auch für Führungskräfte.

Echtzeittransparenz: jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft ist jederzeit selbst verantwortlich, sich und andere auf einen zweckmässigen, aktuellen Informationsstand zu bringen.

Der Führungsfokus liegt auf der Teamleistung. Gemeinsame Ziele, individuelle Beiträge sind hier Stichworte ebenso wie regelmässiges Feedback und Selbstkontrolle im Team.

Verbindliche Prozesse um aus Fehlern zu lernen und Konflikte produktiv zu klären, ist ebenfalls Führungsaufgabe, genauso wie die Sorge, dass diese Praktiken gelernt, im Alltag gelebt und bei Bedarf unterstützt werden.

Führung wird effektiv: Regelwerke sollten schlank sein und Gestaltungsspielraum lassen, die Eigenverantwortung fördern, verbindliche Selbstregulierungspraktiken in den Teams sichern Effizienz und Qualität.

So werden Vorgesetzte zu Sinnstiftern jedes einzelnen Teammitglieds. Nicht mehr das Erreichen des persönlichen Ziels steht im Mittelpunkt, sondern die Stärke jedes Einzelnen, zum Teamerfolg beizutragen. Dabei geht es also nicht nur um Zählbares, sondern auch um Motivation im Team, um Unterstützung anderer und um die Übernahme von Verantwortung.

Wissenstransfer hilft beim Start

Es braucht sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern Mut und einen langen Atem auf dem Weg zu anderen Arbeitsweisen und einer neuen Mentalität. Neben personellen und strukturellen Änderungen erfordert agiles Arbeiten insbesondere ein Umdenken in den Köpfen aller Beteiligten und aller Bereiche und Hierarchiestufen. Langfristig haben Sie Erfolg, wenn Sie kleine Schritte machen. Einer dieser Schritte sollte auch Wissenstransfer sein. Am besten gleich der erste. Denn wir stellen in unserer Arbeit immer wieder fest, wie das Wissen um tägliche Abläufe plötzlich Klarheit bringen. Wir sehen die Lichter, die in den Köpfen angehen und hören die Vorschläge, die daraus resultieren. Wenn Mitarbeiter das grosse Ganze sehen, wird plötzlich das kleine Einzelne fassbar.

Es lohnt sich also, ein paar Überlegungen anzustellen, wann und wie Wissenstransfer nicht nur um seiner selbst willen und zur Erreichung einer breit abgestützten Wissensbasis eingesetzt werden kann, sondern auch, wie er zur Motivation beitragen und Unternehmen stärken kann.

Wenn Sie sich in Ihrem Unternehmen bzw. in Ihrer Organisation genauer umschauen, dann wird Ihnen auffallen, dass bereits heute an vielen Stellen Wissensaustausch betrieben wird. Die Mitarbeiter tauschen sich informell aus, fragen um Unterstützung nach bei Kollegen und helfen sich gegenseitig. Der Mensch ist ein soziales Wesen und braucht diese Interaktion. Die Voraussetzungen für einen Wissenstransfer sind als bereits implizit vorhanden. Leider ist es ungeplant und zufällig, wie der Austausch stattfindet und das ist weder zielführend noch ergebnisorientiert.

Agiles Wissensmanagement

Wenn es Ihnen nun gelingt, Räume und Gelegenheiten zu schaffen, wo Wissenstransfer strukturiert gefördert wird, dann werden Sie eine merkliche Veränderung in Ihrem Team feststellen. Die Leute werden offener, denken mehr in Prozessen statt in Aufgaben und bringen eher Verbesserungsvorschläge und Anregungen zu Innovationen ein. Eine Kulturveränderung bahnt sich an. Die Chance von der Silostruktur ins Netzwerk zu kommen, wird greifbar.

Wenn Sie jetzt noch Gelegenheiten bieten, den Wissenstransfer als Teil eines Personalprozesses zu etablieren, zum Beispiel bei Stellenwechsel oder bei Projektteamwechsel, dann wird das Teilen von Wissen zur Selbstverständlichkeit. Und das ist es, was Sie als Führungsperson brauchen: Agile Mitarbeiter, die bereit sind, ihr Wissen zur Verfügung zu stellen um im Sinne eines größeren Ganzen das Unternehmen voranzubringen. Profitieren werden davon alle.

2018-05-15T11:44:06+00:00

About the Author:

Mit ihrem breiten Erfahrungshintergrund unterstützt sie Unternehmen in der digitalen Transformation und der Wissensarbeit, coacht Wissenstransfers und begleitet Kulturveränderungen. Sie liebt die Berge und das Meer.